 |
| Tomasz Hipsz firma w internecie. poradnik subiektywny cała książka, ebooki |
 |
|
|
[ Pobierz całość w formacie PDF ] Spis treści Wstęp 5 Po co to całe zamieszanie? 5 Internet — podstawowe informacje 9 Czy muszę zaistnieć w Internecie? 11 Mam już stronę WWW, ale na niej nie zarabiam… 11 Internet — czy możecie go wykorzystać do własnych celów? 20 1 Planowanie 25 Co możecie zyskać, a co stracić 25 Jak się do tego zabrać? 29 Czy ładna prezencja wystarczy? — Wybór partnera (wykonawcy) 43 Chciałbym, ale nie bardzo wiem co… — Szczegółowe określenie celów 50 „Ale jak to ma działać?”, czyli funkcjonalny opis projektu 52 Czy ta oferta jest dobra? 53 Dlaczego to tyle trwa? — Harmonogram 58 Czy oni wszystko za mnie zrobią? — Podział zadań i podstawowe zasady prowadzenia projektów 65 2 Realizacja 77 Wierz, ale sprawdzaj! — Kontrola przebiegu prac 77 Ładne, ale czy mi się to podoba? — Subiektywna ocena projektu graficznego i layoutu 79 „Miało się ruszać”, czyli czego oczekiwać i na co zwracać uwagę przy ocenie poszczególnych etapów prac 83 4 Firma w Internecie. Poradnik subiektywny „A można już poklikać?”, czyli kontrola oprogramowania i funkcjonalności 85 „Lorem ipsum…”? Miało być po polsku! — Wprowadzanie treści i przygotowanie serwisu do uruchomienia 86 Dobrze, ale… — Testy końcowe 87 3 Start, marketing, bieżąca obsługa 91 No, to ruszamy! — Przygotowanie do uruchomienia i wielki start 91 Może sami do mnie przyjdą? — Marketing itp. 95 Przyszli! Ale dlaczego ich tak mało? — Codzienna praca 105 Poszli. Może wrócą? — Lojalność w Internecie 157 Drink z palemką… — Sukces i co dalej? 162 Dodatek 167 Realizacja 2 Wierz, ale sprawdzaj! — Kontrola przebiegu prac W trakcie poszczególnych etapów prac moe si zdarzy, e wykonawca przez kilka dni si nie odzywa. Moecie by wtedy zaniepokojeni, czy prace realizowane s zgodnie z harmonogramem. Prawdopodobnie ju ustalilicie z partnerem sposób komunikacji i raportowania, ale zapewne przewiduje on raportowanie w okrelonych odstpach czasu lub w momentach wymagajcych podjcia decyzji. Jeli jednak chcecie zna aktualn sytuacj i upewni si, e nie ma adnych problemów, w kadej chwili moecie skontaktowa si z pracownikiem wyznaczo- nym przez Was do koordynowania projektu. On powinien zna wszyst- kie biece informacje. Nie zwracajcie si do wykonawcy z kadym py- taniem lub wtpliwoci. To naprawd przeszkadza w pracy. To Wasz pracownik powinien wiedzie, co si dzieje. W przypadku bardziej zoonych lub dugotrwaych realizacji do- brze jest ustali regularne sposoby raportowania (w terminach odpo- wiednich dla Was) lub korzysta z jakiego systemu do prowadzenia projektów (np. Basecamp), dziki któremu bdziecie mogli sami na bie- co sprawdza postp prac, nie angaujc specjalistów i nie odry- wajc ich od pracy. Wan rol w odpowiedniej wymianie informacji odgrywa wyzna- czona przez Was osoba i jej sposób kontaktowania si z partnerem. Uwaam, e najlepszym sposobem jest ustalenie regularnego trybu raportowania i ewentualnych spotka — ale raczej tylko wtedy, kiedy niezbdne s decyzje lub zatwierdzanie poszczególnych etapów prac. Pomidzy raportami to wybrana osoba powinna dba o odpowiednie 78 Firma w Internecie. Poradnik subiektywny tempo realizacji projektu i zwraca si do Was, gdy konieczne jest podejmowanie decyzji lub gdy wystpiy powane problemy. W kocu do tego zostaa wyznaczona, a Wy najprawdopodobniej macie wystar- czajco duo swoich zada i pracy, eby traci czas na sprawdzanie partnerów i swojego pracownika. Gdy przychodzi czas kontrolowania i zatwierdzania kadego z eta- pów prac, starajcie si wszystko dokadnie sprawdzi. Okrelilicie wczeniej, co bdzie efektem tej czci projektu i jakie bd kryteria oceny. Zwracajcie na to uwag, ale starajcie si te zobaczy peny obraz sytuacji. Wasz pracownik powinien sprawdzi: czy wszystkie zaoenia zostay zrealizowane, czy wszystko, co mielicie otrzyma, zo- stao Wam dostarczone, czy wszystkie zaplanowane czynnoci zostay wykonane poprawnie (np. czy projekt graficzny spenia wymagania wi- zualizacji Waszej firmy, czy oprogramowanie dziaa prawidowo i nie zawiera bdów). Jeli nie jestecie czego pewni, zapytajcie o to wy- konawc i dajcie wyczerpujcej odpowiedzi. Nie dajcie si przekona ani nie nalegajcie, eby zaczyna nastpne prace, gdy biece nie s zakoczone. Zaoenie „potem si dokoczy” jest bardzo wygodne i kuszce, ale zazwyczaj prowadzi do póniejszych problemów. Jeli co zostao wykonane niezgodnie z wymaganiami lub niepoprawnie, bdy bd si kumuloway na kolejnych etapach prac. Jeli projekt jest skomplikowany i dugotrway, takich niedoko- czonych lub odoonych na póniej elementów powstaje bardzo duo i pod koniec, gdy wydawaoby si, e projekt jest ju prawie sko- czony, przekonujecie si, e „prawie” robi wielk rónic. Zdarza si, e takie drobnostki i elementy pozostawione na póniej zabieraj wicej czasu ni gówna cz projektu. Pamitajcie, e diabe tkwi w szcze- góach. Co z tego, e bdziecie mieli wielki, wspaniay system o olbrzy- mich moliwociach, jeli nie bdzie mona z niego efektywnie korzy- sta, bo bdzie zawiera bdy lub niedokoczone funkcje? [ Pobierz całość w formacie PDF ] |